Dossier: Le chef de projet et la gestion participative du personnel
Je ne voudrais pas conclure, même temporairement ces billets consacrés au chef de projet et la gestion participative du personnel, en laissant croire qu’il y a des recettes toute faites (Il n’y a qu’à, faut qu’on) et que tout est beau et rose quant on les appliquent.
Bien évidemment , et au regard de ma façon d’écrire dans ce blog, ce que j’ai avancé est issu de ma formation, des mes parti-pris et de mon expérience. Je ne regrette pas ma façon de gérer les équipes. Mais il faut bien reconnaître que tout n’est pas toujours très facile. Face à des découragements ou des « coups de pompes » je n’ai cependant jamais été tenté par une démarche qui tournerait le dos à des principes auxquels je crois fondamentalement.
Faire partager la démarche:
Il ne faut pas croire que, parce que le cadre a décidé de gérer de manière participative, cette façon de voire est forcément partagée par l’ensemble du personnel. Tous ne sont pas prêt à s’engager dans une démarche qui appelle à un minimum de responsabilité ou au mieux d’investissement. Il en est de même pour ce que l’on qualifie de l’encadrement intermédiaire, qui doit dans le cas présent être parfaitement en osmose avec la démarche . J’ai trop souvent appliqué cette méthode de gestion sans véritablement en présenter les tenants et le aboutissants. En procédant de la sorte, je me suis privé non tant d’un assentiment que du respect des règles qu’impose la démarche. De sorte je me suis retrouvé parfois avec des contradictions, voir des incompréhensions.
Les règles qu’impose le démarche:
- Être clair dans ses demandes et ses directives: ne jamais contourner le problème au risque de perdre de la crédibilité.
- Rendre le travail de chacun très visible, afin qu’à aucun moment ne plane le doute sur l’investissement d’un membre de l’équipe .
- Demander à chacun de s’écouter et lorsqu’une difficulté apparaît, et avant que le « chef ne tranche », essayer de faire un pas réciproque pour trouver la bonne position; celle qui n’oublie pas l’objectif à atteindre, mais laisse la possibilité à tous les membres de l’équipe de s’y investir.
- Prendre en compte les difficultés passagères des uns des autres, qu’elles soient professionnelles ou personnelles sans tomber dans un angélisme naïf.
- Afficher clairement les procédures de construction de projet mais également de décision afin de ne laisser à aucun moment le doute sur la responsabilité finale: tout le monde construit ensemble, mais c’est bien au chef de projet d’être garant devant le donneur d’ordre de la mise en oeuvre du projet global.
Édicter ces règles est le plus simple, mais les faire appliquer et respecter n’est pas toujours facile. Car une équipe se constitue de femmes et d’hommes, qui ont tous leurs histoires, leurs caractères, leurs propres points de vue et parti pris . Il faut cependant ne jamais céder à la tentation d’imposer (sauf quand il n’y a plus d’autre recours).
Bien différencier les rôles des donneurs d’ordre et celui du responsable de la gestion d’une équipe.
J’ai souligné dans le premier billet de ce dossier combien l’osmose entre donneur d’ordre et chef de projet était essentiel. Je veux souligner combien il est important que chacun reste dans son rôle. Gérer une équipe est difficile mais passionnant. Cependant je suis convaincu que cette responsabilité ne peut se partager, ce qui n’empêche qu’elle peut-être discuter. C’est toute la subtilité du rapport entre le chef d’équipe et les donneurs d’ordre. S’il doit y avoir accord au début de la coopération sur la manière de gérer le personnel (car il s’agit d’une orientation politique), il ne peut y avoir interférence durant la mise en oeuvre du projet. Si ce principe n’est pas respecté alors la voix est ouverte à toutes les dérives, tous les petits arrangements et une confusion des genres. Un bon administrateur ou élu n’est par forcement un bon professionnel, ce n’est pas ce qu’on lui demande. C’est avant tout la personne qui fixe l’orientation et les objectifs globaux à atteindre. Un chef de projet n’est pas un administrateur ou un élu, il est chargé d’ imaginer et organiser la mise en oeuvre du projet! Sortir de ces principes s’est s’engager dans une confusion des responsabilités, dans laquelle le personnel ne peut se retrouver. Il ne saura pas » à quel Saint se vouer ».
Est-ce dire que, par exemple dans le cadre d’une association ou d’un service municipal, un élu ne peut pas discuter , débattre avec les membres d’une équipe ? Bien sur que non, il doit y avoir contact direct. Ce contact se fait sur la base de la discussion du projet, sur un enrichissement ou une modification de celui-ci. Peut-il y avoir aussi contact direct entre un administrateur et un membre du personnel dès lors qu’il y a conflit ? La aussi je réponds oui, sinon il y aurait risque à ce que » le chef ait toujours raison ». Mais la condition c’est que la règle soit précisée: la transparence. Pour ma part je n’admets pas qu’un membre de mon équipe aille se plaindre aux élus si auparavant il n’a fait aucune démarche envers moi. La règle est réciproque, je ne me permets jamais de faire part d’un désaccord, d’une faute d’un membre de mon équipe aux élus sans en avoir auparavant discuté avec lui. De même je vis très et je pense que cela est dangereux qu’un administrateur aille directement faire part aux personnels de ses désaccords.
Que ce soit pour la relation aux personnels ou aux élus je crois que sur le fond le maître mot est celui de confiance. Une confiance non aveugle, basée sur le respects des personnes et des règles établies.
Ma fille, qui a des yeux partout, a regardé le titre de ce billet pendant que je le rédigais. Elle m’a demandé ce que ça voulait dire. Je lui ai dit: « Gérer un équipe c’est super, mais ce n’est pas toujours facile, parce que même si on s’entend bien, on est tous différents et des fois c’est difficile de s’entendre sur tout ! » Voilà en résumer ce que je voulais dire !
Pour réagir à ce dossier « Le chef de projet et la gestion participative du personnel » , dont les préoccupations qui sont posées, m’ont permis de faire le rapprochement avec un article que je voudrais faire partager en complément sur le sujet :
Formation La théorie ne vaut rien sans la pratique
Les collectivités se doivent de former les managers car leur métier évolue. Devant l’aspect trop théorique de certaines formations, des lieux d’échanges entre cadres voient le jour.
Face à l’évolution de la fonction d’encadrement, nombre de collectivités mettent en place de nouvelles offres de formation continue. Les managers modernes doivent disposer de compétences de plus en plus transversales, maîtriser la conduite de projet, le management opérationnel ou l’animation d’équipe. Ils sont aussi confrontés à des exigences de rationalisation des ressources humaines et financières, afin de répondre aux objectifs de performance. Certains cadres ont évolué grâce à la promotion interne, sans posséder les compétences liées à leur nouvelle fonction. Revenir sur les fondamentaux s’avère donc souvent nécessaire. Ainsi, au conseil général de la Gironde, la première étape de formation est un tronc commun rappelant les bases du métier.
Individualisation. A Lyon, où une nouvelle offre sera mise en place début 2009, en lien avec le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT), Eric Negrel, responsable de l’unité de formation et développement des compétences de la communauté urbaine, insiste sur le fait qu’« après avoir posé les bases d’une culture managériale commune, il faut aller plus loin et proposer des parcours individualisés ». Cette « logique de parcours », rendue obligatoire par la loi du 19 février 2007, se traduit par la possibilité de renforcer des compétences dans le poste occupé ou d’accompagner un projet de mobilité. « L’entrée dans le dispositif conditionne la suite », insiste Eric Negrel, qui considère le diagnostic de départ comme « une étape clé permettant de cibler et de prioriser les besoins ». Quelque 100 cadres du Grand Lyon seront formés, en moyenne, pendant huit à dix jours sur quatre ans. En fin de parcours, l’acquisition des compétences sera évaluée.
Outre la définition d’un parcours de formation et le retour aux fondamentaux, différents modules sont proposés aux cadres. Ils répondent aux nouvelles compétences que doivent maîtriser les managers, comme la conduite du changement.
Sur la forme, les collectivités essaient de faire preuve d’inventivité avec des dispositifs d’apprentissage à distance, des réunions internes ou des séminaires. Il leur faut en effet s’adapter aux emplois du temps des encadrants, qui ont parfois des difficultés à se rendre disponibles pour deux à quatre jours. Les solutions « à distance », éventuellement suivies d’un prolongement en groupe de travail, se développent et font l’objet d’expérimentations au CNFPT.
Adaptation. « L’offre en intercollectivité est intéressante pour les petites et les moyennes structures, considère Maurice Tollot, directeur du pôle de compétences « pratiques managériales » du CNFPT (lire l’avis d’expert). Mais, pour les grandes collectivités, il me semble important que la formation se déroule en interne. » Les deux présentent des avantages : les réunions en externe permettent des échanges souvent enrichissants dans ce domaine, alors que l’intracollectivité est plus opérationnelle, le prestataire s’adaptant aux besoins particuliers.
« La formation initiale n’apprend pas à manager. Le management n’est pas une science ou une technique, c’est de la pratique », affirme Christian Batal, président de l’organisme de formation Interface. La critique qui revient en effet le plus souvent concernant cette offre est son aspect théorique, voire « scolaire ». Sandra de Pinho, directrice générale adjointe de Lille, a reçu à deux reprises des cours de management : lors de sa formation en tant qu’attachée, qui était alors de dix semaines, et pendant dix-huit mois passés à l’Inet. Deux périodes sur lesquelles son avis est « assez réservé ». Elle se montre plus satisfaite des nombreux stages pratiques effectués dans le cadre de l’Inet, notamment auprès de directeurs généraux des services, qu’elle juge plus enrichissants. « L’important, c’est la diversité des expériences », précise-t-elle.
Pour compléter les formations théoriques, certaines collectivités, comme le conseil général de la Gironde (lire le témoignage de la directrice adjointe), mettent en place des ateliers d’échanges entre managers. Le CNFPT a, quant à lui, ménagé, sur deux ou trois heures, des espaces de discussion entre pairs pour les cadres supérieurs. Des petits-déjeuners thématiques sont également organisés tous les deux mois autour d’un grand témoin, afin de donner « un temps de recul sur le quotidien ». Parfois mises en œuvre à la demande des managers, ces solutions permettent de confronter les points de vue et de s’inspirer les uns les autres sur des cas concrets.
Coaching. Mais l’encadrement pourrait avoir besoin d’un soutien plus proche. « Ce à quoi je crois, plus qu’aux cours, c’est à un coaching pour certains cadres », indique Sandra de Pinho. Des membres des ressources internes pourraient, par exemple, endosser ce rôle en prenant « le costume de formateur ou de coach », suggère Christian Batal. « Une méthode très développée dans le secteur privé », souligne-t-il. Au Grand Lyon, un système de tutorat est également en préparation dans cet esprit. Autre idée innovante de cette collectivité, le recours à des « serious games » : une centaine d’agents devraient expérimenter cette année l’acquisition de techniques d’entretien et d’évaluation par le biais de jeux vidéo
Ajouter à cela certaines réactions « d’experts » :
« Il faut se préoccuper de la transmission des savoirs »
Avis d’expert Maurice Tollot, directeur du pôle de compétences « pratiques managériales » du CNFPT« Depuis quinze ans, les encadrants ont dû intégrer deux évolutions majeures : d’abord, l’arrivée des technologies de l’information et de la communication, qui a transféré leur légitimité de la maîtrise de l’information à leur expertise et à leur charisme managérial. Ensuite, les managers ont dû faire face à l’évolution de la demande des administrés quant aux politiques publiques. Le citoyen est donc devenu un élément de décision. Aujourd’hui, ils doivent prendre conscience de l’évolution de la pyramide des âges et des métiers. Ce changement demande de se préoccuper de la transmission des savoirs et de la sécurisation des parcours des agents. Nous introduisons donc peu à peu le management des compétences dans nos formations. »
« Une volonté d’échanger et de prendre du recul »
Témoignage Anne-Marie Villeneuve, directrice adjointe chargée du pôle emploi et compétence, conseil général de la Gironde« Nous avons d’abord mis en place un tronc commun de formation pour les managers, afin de rappeler les fondamentaux du métier. Puis des modules plus pratiques ont été proposés sur les points qui intéressaient particulièrement nos cadres, comme la gestion des conflits, par exemple. A l’issue de ces étapes, nos managers ont demandé la création d’espaces d’échanges qui n’étaient pas prévus à l’origine. Depuis mai, nous avons lancé des ateliers sur la pratique managériale, qui offrent aux agents un lieu de discussion autour d’un animateur de PricewaterhouseCoopers, notre prestataire. Une dizaine de cadres sans lien hiérarchique y est réunie pour évoquer un cas complexe en cours de résolution ou rencontré par le passé. Trois cessions de trois heures permettent d’analyser des situations et d’entendre les préconisations de chacun. Cela renforce aussi la solidarité entre managers. Ceux-ci se fédèrent autour de sujets comme les conflits avec les supérieurs ou les problèmes au sein de leur équipe. Ces ateliers nous aident à prendre du temps face à des situations de crise pour déterminer les urgences. Nous aimerions mettre en place ce type de groupes d’échanges autour de thématiques plus particulières, comme les grands projets de la collectivité. Nous pourrions ainsi créer de petits réseaux et nous rapprocher, car nous rencontrons les mêmes difficultés face aux décisions à prendre. »
référence : http://www.lagazettedescommunes.com/archives/fiche_articleNL2.asp?piIdArt=52468
[…] La gestion participative du personnel n’est pas un long fleuve tranquille ! […]